什么是战略制定企业

战略制定企业是指那些将战略规划视为核心管理活动，通过系统性的分析、决策与资源配置，以塑造长期竞争优势和实现可持续发展目标的组织；要成为这样的企业，关键在于构建一个将战略思维融入日常运营、决策文化和组织架构的完整体系，使战略从高层图纸转化为全员的行动共识和市场的实际成效。

       什么是战略制定企业

       在当今瞬息万变的商业环境中，我们常常听到企业家和管理者谈论战略的重要性。然而，真正能将“战略”二字从会议室里的讨论议题，转化为企业血脉中流淌的基因，并最终在市场竞争中结出硕果的组织，却是凤毛麟角。这便引出了一个更深层次的问题：究竟什么样的企业，才配得上“战略制定企业”这一称号？它不仅仅是一个标签，更代表了一种独特的组织形态、思维模式和运营范式。

       简单来说，一家战略制定企业，其最显著的特征在于它将战略的制定与执行提升到了企业生存与发展的核心地位。这类企业不会将战略规划视为每年一度的、流于形式的文书工作，或是少数高管闭门造车的产物。相反，战略是其一切行动的起点和归宿。它意味着企业拥有一种前瞻性的视野，能够超越日常经营的琐碎，系统地审视外部环境的机会与威胁，冷静评估自身资源的优势与劣势，并在此基础上，做出关于未来方向的一系列重大选择。这些选择不是孤立的，它们环环相扣，共同勾勒出企业独特的价值创造路径。

       要理解战略制定企业的内涵，首先必须破除一个常见的误解：即战略等于一个宏大的、长期的目标陈述。实际上，目标只是战略的一部分。真正的战略制定，是一个动态的、持续的过程。它始于深刻的市场洞察与自我认知。这意味着企业需要建立起强大的情报收集与分析能力，不仅要关注眼前的客户和竞争对手，更要洞察技术变革、政策动向、社会文化变迁等更宏观的力量将如何重塑行业格局。同时，它需要对自身的核心能力有清醒、客观的认识，明白自己真正擅长什么，短板又在哪里，而不是沉浸在过去的成功故事里。

       基于深刻的洞察，战略制定企业会进行艰难而关键的取舍。战略大师迈克尔·波特（Michael Porter）曾精辟地指出，战略的本质就是选择做什么，以及选择不做什么。一家试图满足所有客户所有需求、同时在所有维度上与对手竞争的企业，往往没有战略。战略制定企业则敢于做出选择，它明确界定自己的目标客户群体，聚焦于为他们提供独特的价值，并构建与之匹配的、难以被模仿的运营活动体系。这种聚焦和差异化，是其抵御竞争、获取超额利润的根基。

       战略的清晰性，是战略制定企业的另一个基石。这种清晰性体现在，企业的战略意图能够被转化为各个层级、各个部门都可以理解并执行的具体指引。从最高层的愿景、使命，到中层的业务单元目标，再到一线的关键绩效指标，形成了一个连贯的、对齐的目标体系。每一位员工，无论其职位高低，都能清楚地知道自己的工作如何与公司的整体战略方向相联系，明白自己为何而战。这种战略共识的达成，避免了组织力量的分散和内耗。

       然而，再完美的战略蓝图，若不能有效落地，也只是一纸空谈。因此，战略制定企业极度重视战略执行。它们会将战略目标分解为具体的行动计划，并配置相应的资源——包括资金、人才和技术。更重要的是，它们会调整组织架构、业务流程和激励机制，以确保这些要素都与战略方向协同一致。例如，如果企业的战略是创新引领，那么它的研发投入比例、对失败的高容忍度文化、以及奖励长期技术突破的激励制度，都必须向这个方向倾斜。

       在战略制定企业中，资源配置绝非简单的财务预算分配，而是一种强有力的战略信号和承诺。资源会优先流向那些对战略实现至关重要的项目和领域，即使这些项目在短期内可能看不到显著的财务回报。这种基于战略的资源配置，要求管理层具备强大的战略定力和长远眼光，能够抵御短期业绩压力的干扰，坚定地投资于未来。

       适应性，是现代战略制定企业不可或缺的特质。我们生活在一个充满“黑天鹅”事件和“灰犀牛”风险的时代，没有任何战略可以一成不变、一劳永逸。因此，优秀的战略制定企业会构建一个灵活的、具备学习与进化能力的组织。它们会建立定期的战略回顾与复盘机制，像雷达一样持续扫描内外部环境的变化，并根据新的信息及时调整战略路径。这种调整不是朝令夕改的随意变动，而是在保持核心战略方向稳定的前提下，对战术和行动方案的优化。

       文化，是战略的土壤。战略制定企业往往培育了一种独特的战略型文化。这种文化鼓励批判性思维、鼓励对现状提出挑战、鼓励从失败中学习。它要求员工不仅关注自己手头的工作，更要具备行业视野和商业头脑。在这样的文化氛围中，战略讨论不是高管的特权，而是可以被各级员工参与和贡献的过程。好的想法可以自下而上地涌现，并被纳入战略思考的范畴。

       领导力在塑造战略制定企业中扮演着灵魂角色。企业的最高领导者，必须是首席战略官。他/她不仅要是战略的最终决策者，更要是战略思维的布道者和战略执行的督导者。领导者需要具备描绘令人信服的未来图景的能力，能够激发组织成员对战略目标的热情与承诺。同时，他/她也需要具备将战略分解为可管理任务，并推动组织稳步前行的坚韧执行力。

       从流程角度看，战略制定企业拥有制度化的战略管理流程。这个流程通常包括战略分析、战略制定、战略解码、战略执行、监控与评估等环节，形成一个完整的闭环。它不是一个线性的、一次性的事件，而是一个周而复始、螺旋上升的循环。通过这个流程，战略得以被系统性地思考、严谨地制定、有效地传达和严格地追踪。

       在衡量标准上，战略制定企业会建立一套超越传统财务指标的、与战略紧密挂钩的绩效衡量体系。它们可能会采用平衡计分卡（Balanced Scorecard）等工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长等多个维度，全面评估战略实施的进展与效果。这些衡量指标就像战略仪表盘上的指针，实时反映企业这艘大船是否航行在正确的航线上。

       风险意识与管理，是战略制定的重要组成部分。战略制定企业不会天真地认为未来会一帆风顺。它们会主动识别在追求战略目标过程中可能遇到的各种风险——市场风险、技术风险、运营风险、合规风险等，并预先制定应对预案。这种前瞻性的风险管理，使得企业在面对不确定性时，能够更加从容和稳健。

       创新，对于许多战略制定企业而言，并非仅仅是一个部门或一项活动，而是其战略的核心驱动力。它们将创新融入战略思考的起点，不断探索如何通过产品、服务、商业模式或流程的创新，来打破行业常规，创造新的价值，从而获取竞争优势。这种创新是定向的、有纪律的，始终服务于企业的整体战略意图。

       最后，战略制定企业追求的是一种可持续的竞争优势和长期的价值创造。它们不沉迷于短期的股价波动或季度财报的漂亮数字，而是着眼于构建深厚的“护城河”，培养难以被复制的能力，与客户、员工、合作伙伴乃至社会建立长期共赢的关系。这种长期主义视角，使得它们能够穿越经济周期，实现基业长青。

       综上所述，成为一家真正的战略制定企业，是一场深刻的组织变革。它要求企业从 reactive（被动反应）转向 proactive（主动谋划），从 intuition-driven（直觉驱动）转向 analysis-and-discipline-driven（分析与纪律驱动），从 silo-based（部门孤岛）转向 strategy-aligned（战略协同）。这绝非易事，需要坚定的领导力、持之以恒的投入以及全组织的共识与努力。但毫无疑问，在日益复杂和激烈的市场竞争中，那些成功将自己锻造为战略制定企业的组织，将更有可能掌握自己的命运，在不确定的未来中捕捉确定性的成功。对于任何有志于长远发展的组织而言，深入理解并努力践行战略制定企业的精髓，无疑是通往卓越的必由之路。