李嘉诚收购的企业有哪些

本文将系统梳理李嘉诚先生及其商业旗舰长江实业集团与和记黄埔有限公司在数十年的商业生涯中，通过一系列战略性并购所构建的商业版图，涵盖从地产、基建、港口、能源到零售、电讯、科技等多个关键领域的主要收购案例，为读者呈现一幅清晰的“李嘉诚收购的企业”全景图谱，并深入剖析其收购战略背后的商业逻辑与时代背景。

       李嘉诚收购的企业有哪些？

       当人们探寻“李嘉诚收购的企业有哪些”时，其背后往往隐藏着多重诉求：可能是希望了解这位传奇商人的投资轨迹与商业智慧，可能是试图从其并购版图中寻找行业趋势与投资启示，亦或是进行商业案例研究。要回答这个问题，我们不能仅仅罗列一份枯燥的公司名单，而需要深入其商业帝国的演进脉络，理解每一次收购所处的时代背景、行业环境以及战略意图。李嘉诚先生的收购活动，主要通过其掌控的两大核心平台——长江实业集团（原长江实业有限公司）与和记黄埔有限公司（原和记黄埔有限公司）——来展开，其收购版图横跨全球，涉足领域极为广泛。下面，我们将从多个维度，对这一庞大的收购版图进行一次深入的梳理与解读。

       首先，我们必须将目光投向其商业帝国的基石——房地产领域。李嘉诚的“地产王国”并非完全依靠自主开发建立，精准的收购是其迅速扩张的关键。早在1970年代，长江实业上市后不久，便开启了收购序幕。1978年，李嘉诚不动声色地在二级市场吸纳九龙仓集团股票，意图收购这家拥有珍贵土地资源的英资洋行，虽然后来将股权转让给包玉刚，但此役让他名声大噪，并获得了资金与声誉的双重收获。紧接着在1979年，他完成了被称为“蛇吞象”的经典战役——从汇丰银行手中收购了老牌英资商行和记黄埔有限公司超过22%的股权，成为首位入主英资洋行的华人企业家。这次收购不仅让长江实业获得了和记黄埔旗下大量的土地储备与多元业务，更奠定了其日后多元化、国际化的根基。此后，通过和记黄埔及其后的长江实业，在香港本土收购了众多拥有优质地皮的公司或项目，例如与香港电灯集团的合作（后者本身亦是重要公用事业资产），不断巩固其在本港地产市场的领导地位。

       其次，港口与物流网络是全球布局的重中之重。和记黄埔的港口业务（原和记黄埔港口）堪称世界第一，而这一地位的取得几乎全靠一连串的全球收购。从1980年代开始，李嘉诚便洞察到全球化贸易浪潮下港口的核心价值。其港口收购足迹遍及中国内地（如深圳盐田港、上海港、宁波港等的重要合资与股权收购）、欧洲（如英国费利克斯托港、荷兰鹿特丹港的Euromax码头、西班牙巴塞罗那港等）、美洲（如巴拿马运河两端的巴尔博亚港和克里斯托瓦尔港、墨西哥、阿根廷、巴哈马等地港口）、中东（如沙特阿拉伯、阿曼）以及亚洲其他地区（如泰国、印尼、缅甸）。每一次收购都不是孤立的，它们被精心编织进一个覆盖全球主要贸易航线的网络之中，确保了物流链条的效率和稳定性，这也体现了李嘉诚“基础设施为王”的长线投资哲学。

       第三，能源与公用事业是其追求稳定现金流的重要板块。这一领域的收购同样具有战略前瞻性。早在1985年，和记黄埔便收购了香港电灯集团（现电能实业有限公司）的控股权，获得了稳定的电力业务。更引人注目的是其全球范围内的能源布局。在加拿大，赫斯基能源公司（Husky Energy）是一个标志性案例。李嘉诚在1980年代油价低迷时期，通过长江实业与和记黄埔收购了赫斯基的大量股权，并持续增持，使其成为集团重要的能源资产。尽管后来持股比例有所变化，但长期持有带来了巨额回报。此外，在英国，长江基建与电能实业等联合体收购了包括北方配电网、英国水务公司（如Northumbrian Water）、威尔士及西部公用事业公司等多个电网、水务和燃气配送网络资产，这些收购为其带来了受监管的、可预测的长期收益。

       第四，零售与消费品领域是其贴近民生、获取日常现金流的关键。最为人熟知的便是屈臣氏集团的全球扩张史。和记黄埔早年间便拥有屈臣氏，但将其从一个地区性连锁店发展为全球最大的国际保健及美容零售商，主要依靠持续的收购。这包括收购英国的Savers连锁店、荷兰的Kruidvat集团、法国的Marionnaud香水连锁店、拉脱维亚的Drogas连锁店，以及亚洲各地的连锁网络。通过收购整合，屈臣氏迅速在欧洲和亚洲建立了庞大的零售网络。此外，在亚洲市场，旗下百佳超级市场也通过收购巩固了地位。

       第五，电讯与科技产业是其拥抱时代变革的尝试。1990年代，李嘉诚敏锐地押注移动通信的未来，其电讯业务（最初是和记电讯，后经历重组）的扩张也是一部收购史。在欧洲，最为激进的举措是创建并投资“3集团”（3 Group），为了获取3G牌照和搭建网络，在欧洲多国进行了巨额投资与收购。例如在意大利、英国、奥地利、瑞典、丹麦等地通过竞拍牌照和收购现有运营商资产进入市场。尽管3G业务初期经历亏损，但最终成为集团重要资产并成功整合。此外，在亚洲，和记电讯曾收购印度、以色列、印尼等多国的电讯运营商股权。近年来，其投资视野也扩展到更前沿的科技领域，例如通过维港投资（Horizons Ventures）这个独立于上市公司的投资平台，参与了Facebook（现Meta）、Spotify、Siri（后被苹果收购）、Zoom、人造肉公司Impossible Foods等众多科技初创公司的早期投资，这展现了其家族基金对创新趋势的把握，虽然这些不属于传统意义上的企业收购，但也是其资本布局的重要一环。

       第六，基建与工程领域是多元化经营的延伸。长江基建集团有限公司作为集团专门的基础设施投资平台，其成长史就是一部收购史。除了前述英国公用事业资产，它还收购了澳大利亚的电力配电网（如SA Power Networks、CitiPower等资产权益）、天然气配气网络（如Australian Gas Networks），加拿大的机场外围停车场业务（Park’N Fly），以及新西兰的废物处理公司等。这些收购专注于具有垄断或半垄断性质、回报稳定、抗经济周期的资产，完美契合了李嘉诚“稳中求进”的投资理念。

       第七，对中国内地市场的投资布局是其战略中的重要一章。自中国改革开放之初，李嘉诚便积极进入内地市场，其方式也包含大量收购与合作。在地产领域，通过长江实业与和记黄埔在北京、上海、广州、深圳等核心城市收购土地或项目公司股权进行开发。在港口领域，如前所述，对盐田港等关键港口的投资。在零售领域，屈臣氏通过收购内地连锁店加速扩张。此外，在医药、日化等领域也有涉足。尽管近年来其资产配置有所调整，但早期通过收购进入并持有的许多内地资产都获得了巨大的价值增长。

       第八，酒店与服务业的收购丰富了其商业生态。集团旗下拥有海逸国际酒店集团等品牌，其酒店资产部分也是通过收购现有物业或酒店管理权而来，分布于香港、中国内地、加拿大等地，服务于其整体的地产与投资组合。

       第九，通过收购实现业务重组与分拆上市，是资本运作的高超技巧。李嘉诚不仅善于买，也善于“整理”和“卖出”。例如，将收购来的众多欧洲零售药店整合进屈臣氏集团，然后寻求分拆上市的机会；将港口、基建、电讯等业务在不同地区打包、重组，以实现更高的估值和融资效率。收购Orange电讯公司（原英国Rabbit公司改造而来）并在其价值巅峰时出售给德国曼内斯曼公司，获利超过千亿港元，更是被奉为资本运作的经典案例。

       第十，收购策略始终贯穿着风险控制与周期把握。观察“李嘉诚收购的企业”列表，不难发现一个规律：他极少在行业最炙手可热时以高价竞购，反而常常在行业低潮、资产价格承压或目标公司陷入困境时出手。收购和记黄埔、赫斯基能源都是在市场悲观时期；2008年全球金融危机后，其旗下公司也在欧洲加速收购基建资产。这种“反周期”操作的勇气和眼光，是其收购成功的重要保障。

       第十一，本土与海外收购的平衡艺术。李嘉诚的收购地图清晰地分为两个阶段：早期集中于香港本土，通过收购英资企业实现崛起；后期则大规模转向海外，尤其是欧洲、北美和澳洲的成熟市场，收购对象多为能产生稳定现金流的公用事业和基础设施。这种从“本土化”到“全球化”的收购路径，既分散了地域风险，也抓住了不同发展阶段的经济增长点与资产特性。

       第十二，收购背后的融资与财务安排智慧。如此庞大的收购计划需要巨量资金支持。李嘉诚及其集团擅长运用多种融资工具，包括股票增发、银团贷款、发行债券、以及利用被收购公司自身的现金流进行杠杆操作。同时，集团严谨的财务纪律确保了即使在激进扩张时期也能保持健康的负债水平，这为持续进行收购提供了可能。

       第十三，收购后的整合与管理能力是关键。收购并非终点，而是起点。李嘉诚旗下公司对于收购来的企业，往往能成功地进行整合，注入管理经验，提升其效率，并融入集团的整体战略协同中。无论是屈臣氏的全球零售网络整合，还是港口业务的标准运营模式输出，都显示了其卓越的投后管理能力，这使得收购真正创造出了“一加一大于二”的价值。

       第十四，顺应政策与时代趋势的收购抉择。从收购香港英资洋行顺应华资崛起，到收购全球港口顺应中国加入世界贸易组织后的贸易爆发，再到收购欧洲基建资产顺应全球低利率环境和资产荒，其重大收购决策都深深嵌入了当时的宏观政策与全球经济趋势之中，体现了超凡的政治经济洞察力。

       第十五，从“李嘉诚收购的企业”这一视角，我们可以提炼出其商业哲学的核心：即对“现金流”和“资产内在价值”的极致追求。他收购的企业，无论属于哪个行业、哪个地区，大多具备能够产生持续、稳定现金流的特性，或者拥有难以复制的核心资产（如土地、港口码头、管网特许经营权）。这种哲学使得他的商业帝国即便在经济风暴中也显得异常稳固。

       第十六，收购活动也反映了其家族财富传承与业务交班的布局。近十年的收购，尤其是通过长江基建、电能实业在欧洲、澳洲进行的大型基础设施收购，明显带有降低业务波动性、打造“代际传承”型资产组合的意图，为家族企业的平稳过渡奠定基础。

       综上所述，试图简单列举一份“李嘉诚收购的企业有哪些”的清单是困难的，因为其数量庞大、领域众多、跨越数十年。更为重要的是理解这些收购行为背后的战略图谱：它们以地产和港口为两大支柱，以能源、零售、电讯、基建为多元拓展，从香港出发辐射全球，始终遵循着“低买高卖”、“看重现金流”、“投资民生必需行业”的核心原则。这份收购版图不仅塑造了一个商业帝国，也为我们提供了一部动态的全球商业地理与投资策略的鲜活教材。对于今天的投资者和企业家而言，研究这些案例，远比记住一串公司名字更有价值。